Dificultad para cambiar
Tanto si se trata de un proceso de cambio orientado al logro de una meta, o en el transcurso de las acciones destinadas a ese fin, como si se trata de la búsqueda de soluciones que tienen que ver con la estrategia, la comunicación o las relaciones; hablar de cambio es hablar de resistencia al mismo. La dificultad para cambiar es inherente en todo cambio y, aunque adopta muchas formas, si queremos crear o gestionar cambios de forma eficaz es importante conocer cómo funciona.
Conocer qué es y cómo funciona en los procesos de cambio
Uno de los retos más exigentes al que nos enfrentamos a la hora de gestionar la resistencia al cambio es el de darle la importancia que se merece y conocer cuál es su influencia en los procesos de cambio. Aunque parece un paso obvio, muchas veces se hace un planteamiento de cambio sin tener en cuenta este aspecto, lo cual impide que este se pueda realizar con éxito.
Conocer su naturaleza y cómo funciona nos mostrará la lógica que hace que persista, y el conocimiento de esta facilitará el camino a la hora de definir el tipo de cambio a realizar, y como consecuencia el tipo de aprendizaje que habrá una vez este se haya realizado.
Un primer paso a favor de una gestión eficaz de la dificultad para cambiar es abandonar la necesidad de etiquetar al equipo o a sus integrantes cuando observamos los efectos que produce dicha resistencia. Esta posición no solo no ayuda, sino que hace que esta se incremente ya que el equipo detecta este tipo de posiciones rígidas y predeterminadas. Etiquetar a un integrante afirmando cosas del tipo “si no lo hace es porque no quiere…” muestra la propia resistencia a cambiar, en este caso de posición, por parte de quien realiza la afirmación.
De la tendencia a mantener el equilibrio a la dinámica de resistencia al cambio
Para comprender esto es imprescindible remontarnos al trabajo de muchos investigadores en el terreno del cambio. Por mi parte me centraré en algunos de los que han influido más en el enfoque que utilizo yo, el estratégico. Es suyo el mérito. Gracias a su trabajo hoy en día podemos comprender mejor cómo funciona la resistencia al cambio y, en base a esa comprensión, saber cómo sortearla.
Como base, destacar los trabajos del antropólogo cultural Gregory Bateson acerca de los fenómenos no lineales, y los del psiquiatra y fundador de la Escuela de Palo Alto Don D. Jakson acerca de la homeostasis y la tendencia intrínseca en todo sistema complejo (en este caso organización-empresa) a mantener su equilibrio aunque este no sea funcional.
Así como el trabajo al respecto de Paul Watzlawick, John H. Weakland, Richard Fisch y otros integrantes del Mental Research Institute sobre el cambio y la resistencia al cambio. Más recientemente, como resultado de trabajo y esfuerzo de más de tres décadas, la evolución de las investigaciones de los anteriormente citados, liderada por el profesor Giorgio Nardone, junto a Roberta Milanese, Roberta Mariotti, Andrea Fiorentza, Alessandro Salvini, y muchos otros colaboradores del Strategic Terapy Center de Arezzo, que ha permitido desarrollar, mediante una metodología empírico-experimental, modelos* de los que resultan protocolos específicos que permiten intervenir, con rigor y flexibilidad, en contextos empresariales- organizativos. **
Dificultad para cambiar, ¿Qué es la resistencia al cambio?
Entonces, ¿qué es la resistencia al cambio? Pues la tendencia de un sistema, por ejemplo, un equipo o un grupo de trabajo, a mantener su homeostasis, es decir, su equilibrio aunque este no sea funcional.
En el terreno del cambio empresarial-organizativo nos podemos encontrar con resistencias al cambio individuales, vividas por uno o más integrantes de un equipo, y que pueden influir en el propio trabajo y en el de los compañeros hasta comprometer el resultado final. En este caso se trabaja a nivel individual para, posteriormente, alinear los resultados con el trabajo del equipo.
También se puede dar una resistencia al cambio por parte de todo el equipo frente a un cambio que tiene que crear o una situación que deben resolver. En este caso, se trabaja con todo el equipo, bien como agente externo en intervención directa, o con el responsable del equipo ayudándole.
La necesidad de lógicas no formales
Otro aspecto importante a tener en cuenta, y para ello me remito a la Dra. Roberta Milanese, es saber que una persona puede ser muy colaboradora en un proyecto y puede ofrecer resistencia a cambiar en otro. Es importante distinguir que este tipo de resistencias no son racionales, por lo que gestionarlas requiere de lógicas diferentes a la formal.
Puesto que los factores condicionantes de esa resistencia pueden estar relacionados con lo que representa para la persona la propia naturaleza del proyecto o del cambio a gestionar, la relación con la persona o personas implicadas en este, las propias capacidades personales y las expectativas sobre la capacidad de conseguir los resultados, la forma en que se le ha comunicado el cambio, cambio de la figura responsable del equipo, etc. (y esto suele cambiar en función de las circunstancias), es normal pensar que una persona puede gestionar muy bien un cambio y ofrecer mucha resistencia a otro. La exigencia está, por parte de quien lidera el cambio, saber hacer una lectura descriptiva de esos factores y de cómo están funcionando para que haya resistencia al cambio y, posteriormente, crear las circunstancias para sortear dicha resistencia.
La importancia de elegir bien la forma de comunicar
Otro punto muy importante va a ser el tipo de comunicación que vamos a utilizar para intervenir en la gestión de esa resistencia a cambiar. Además de disponer de herramientas de proceso para poder realizar el cambio, tenemos que conocer qué tipo de comunicación debemos utilizar. Una comunicación de tipo explicativa, enfocada a una compresión racional que pretende argumentar las bondades de cambiar o las consecuencias de no hacerlo, suele ser muy habitual, pero no solo no ayuda sino que hay muchas posibilidades de que incremente la resistencia al mismo. En este caso una comunicación persuasiva es mucho más efectiva.
