Problem Solving Estrategico ©: la eficacia como criterio en contextos organizativo-empresariales
Problem Solving Estrategico ©. En la constante interacción entre cada integrante de un equipo y las diferentes realidades que tiene que gestionar para conseguir resultados, incluida la interacción con el resto de compañeros, nos encontramos, inevitablemente, con dificultades y problemas reales, que requieren de soluciones reales. Lo mismo sucede con los equipos, entendidos como sistemas complejos, que interactúan con realidades que deben gestionar.
Una de las barreras más presentes a la hora de movilizar recursos individuales y colectivos hacia la búsqueda de soluciones es la casi inevitable postura de aferrarse a la teoría a priori de cómo deben ser las cosas. Se trata de una forma de proceder muy integrada en nuestros modelos del mundo ya que crecemos con la idea de que hay que conocer la raíz de las cosas si las queremos cambiar. Esta forma de proceder hace que muchas de las acciones estén orientadas hacia la confirmación de las bases de la teoría, lo que muchas veces en una realidad cambiante, hace que las tentativas de solución se conviertan, paradójicamente, en dinámicas que acaban siendo dificultades.
Dar paso a una forma más eficaz de gestional cambios
En otra línea, totalmente diferente y a su vez muy exigente desde su inicio, tenemos la posibilidad de abandonar la postura en la que se trata de validar una teoría a priori y dar paso a una forma de proceder diferente que nos permita abordar el cambio, de forma que se vaya desvelando las dinámicas que mantienen la situación a cambiar o a mejorar.
Una primera fase de descubrimiento que continúa con otras, en las que se van introduciendo cambios, cuyos efectos sirven de guía para posteriores intervenciones, que se van ajustando en cada fase, y van desvelando, en cada paso, cómo funciona la realidad que queremos cambiar. Este proceso auto-correctivo finalmente permite organizar las experiencias del equipo, dando paso a un conocimiento total de la situación. En esta forma de proceder el conocimiento es el resultado del cambio inducido, y no al revés. A esto en el modelo estratégico se le llama “conocer cambiando”.
Antes de dar un paso más realizaré experimentos, porque mi propósito es exponer primero la experiencia y luego, mediante el razonamiento, mostrar por qué esa experiencia está destinada a operar precisamente de esa manera. Es esta la verdadera regla que deben seguir quienes reflexionan sobre los fenómenos de la naturaleza.
Leonardo Da Vinci, c. 1513
Planificar, crear y/o gestionar el cambio precisa de modelos, tecnologías e instrumentos que permitan hacerlo con ciertas garantías. El modelo interaccional sistémico-estratégico es uno de ellos. En su corazón, el Problem Solving Estratégico®
Problem Solving Estrategico© y el reto de desarrollar la consciencia operativa
Ernst von Glasersfeld, filósofo y cibernético teórico del constructivismo radical, hacía referencia a un tipo de consciencia que facilita la adaptación a lo que se percibe y haciéndolo del modo más eficaz posible. Este tipo de consciencia cobra sentido al poner en práctica estrategias que se fundamentan en objetivos previamente acordados, y que se van adaptando paulatinamente a la evolución de la realidad que queremos mejorar. Ese, sin duda, es un reto al que se enfrentan cada día personas, equipos y organizaciones.
El modelo estratégico, que permite conocer cambiando permite a personas, equipos y organizaciones desarrollar niveles muy altos de consciencia operativa mientras se trabaja conjuntamente en la consecución de metas previamente acordadas.
La iferencia que marca la diferencia
La eficacia como criterio, frente a las dificultades presentes en los procesos de cambio, se presenta como la máxima a la hora de seleccionar instrumentos que permitan gestionarlos. O en palabras de Umberto Galimberti, en la era de la técnica, la “verdad” corresponde a la eficacia con la que se alcanzan los objetivos prefijados.
Hay varios aspectos que hacen que este modelo tenga niveles muy altos de eficacia a la hora de gestionar cambios en contextos empresarial-organizativos. Tan solo mencionaré algunos de ellos basados en mi experiencia como Problem Solver Estratégico.
1.Reductores de complejidad
En el núcleo del modelo estratégico está el “constructo de tentativa de solución” es decir, las soluciones intentadas puestas en marcha por parte del equipo o de algunos de sus integrantes, para mejorar la situación o para conseguir una meta.
Este tipo de solución intentada, si es redundante, suele transformarse en disfuncional. La repetición lleva a empeorar la situación, transformando una dificultad muchas veces en un verdadero problema. Al realizar un análisis de estas tentativas de solución, además de conocer la estructura de la persistencia de la situación a cambiar, nos permite desarrollar criterio para diseñar las maniobras necesarias para la solución. Paralelamente, si hay tentativas de solución que han funcionado parcialmente se pueden utilizar como recursos.
2. Cambios desde el primer paso
Los primeros pasos en cualquier proceso de mejora y cambio son muy importantes. A diferencia de otras formas de planificar, crear o gestionar el cambio, el modelo estratégico hace que el primer encuentro, además de servir para conocer con precisión cómo funciona la situación a cambiar/mejorar, sirva para introducir los primeros cambios.
Un riguroso proceso de indagación sistemática permite abordar el cambio, inicialmente de forma empírica, desvelando con precisión la persistencia de dinámicas que mantienen la situación a cambiar. Esta fase de descubrimiento continúa con otras, en las que se introducen cambios cuyos efectos sirven de guía para posteriores intervenciones, que se van ajustando en cada fase y van desvelando, en cada paso, su funcionamiento.
3. Pragmática del cambio
Como comentaba en el punto anterior, los primeros pasos son decisivos. Si disponemos de instrumentos elaborados es posible sortear la resistencia al cambio que, de forma natural, ofrece un sistema complejo como un equipo o una organización.
Introducir cambios desde los primeros pasos es posible gracias a una forma de comunicar muy evolucionada, la Comunicación Estratégica®. En su esencia está la palabra diálogo “dia-logos”, intercambio de inteligencias. Orientada a un objetivo, interactuando, usando preguntas estratégicas, lenguaje evocativo y paráfrasis para descubrir conjuntamente, y que permite orientar al cambio los esfuerzos del equipo. Se trata pues de una refinada estrategia para obtener más con menos, el Diálogo Estratégico.
En términos de eficacia, y también de eficiencia, la comunicación estratégica permite alinear los recursos del equipo o de la organización desde los primeros pasos.
4. Modelo auto-correctivo
El Problem Solving Estratégico® como modelo de intervención es cambiable sobre los resultados que se van obteniendo a lo largo del proceso de cambio. En ese sentido la posibilidad de corregir lo que no funciona a medida que se avanza, además de contribuir a los niveles de eficacia, permite confirmar si los resultados que se van obteniendo están alineados con la meta y, en caso de que sea necesario, hacer las correcciones pertinentes.
Otro de los beneficios de un modelo autocorrectivo es que permite evitar la persistencia en la puesta en práctica de estrategias que no solucionan y que, si se persevera en su aplicación, se transforman en sí mismas en parte del problema.
Rigor del Problem Solving Estrategico ©
El Problem Solving Estratégico® es un modelo rigurosamente científico. Tiene una base teórico-epistemológica muy fuerte, el modelo interaccional sistémico-estratégico que ha permitido, gracias a una metodología empírico-experimental (investigación-acción) crear una tecnología de cambio-aprendizaje con niveles de eficacia muy altos en el terreno del cambio. Puntualizar, como siempre, que yo me refiero al campo empresarial-organizativo, dejando el clínico y el terapéutico para los profesionales de este ámbito.
