Crear las circunstancias que permiten cambiar y aprender

Tanto si estás al cargo de un equipo, como si estás al frente de una empresa, y eres el responsable de crear las circunstancias para cambiar y aprender, seguro que ya has tenido ocasión de comprobar que hay diferentes tipos de cambios y diferentes tipos de aprendizajes asociados a estos. También, y seguro que no necesitas que nadie te lo confirme, ya habrás comprobado en el día a día que el cambio, bien sea creado o bien sea gestionado, es un tema que por su naturaleza suele ser tarea exigente.

¿Cómo podemos empezar a distinguir las diferentes formas que adopta el cambio para hacer que este sea más eficaz? ¿Cuándo puede el modelado facilitar ciertos tipos de procesos de cambio-aprendizaje?

El baile cambio – aprendizaje

Si nuestra intención es crearlo, es decir, crear las circunstancias para conseguir un resultado, diferenciar el tipo de cambio nos facilitará pensar en el tipo de acciones que vamos a emprender. Si lo que queremos es gestionarlo, esta distinción facilita comprender cómo funciona la situación que queremos cambiar y, en base a esto, seleccionar los pasos que nos llevarán a decidir qué tipo de acciones emprenderemos para mejorarla. En ambos casos, tener claro el tipo de cambio, es imprescindible para decidir el tipo de aprendizaje que irá asociado a este.

Modelado en cambios progresivos

Esto es válido en un tipo de cambio, el que se da de forma progresiva, es decir, que se van produciendo paso a paso. Si el cambio tiene un tamaño considerable, como la adquisición de nuevas habilidades con cierto nivel de complejidad, como por ejemplo habilidades de comunicación y de relación para ser utilizadas de forma “uniforme”; se empieza por un pequeño cambio; posteriormente, se introduce otro; a continuación, otro, y así sucesiva y progresivamente hasta que la unión de los cambios nos lleva hacia el resultado que previamente hemos acordado conseguir. A simple vista podría parecer que esta es la “única” forma “lógica” de crear cambios/aprendizajes, es decir, ir aprendiendo progresivamente hasta tener el conocimiento integrado. La realidad es que, este tipo de cambios, tan solo se da en un porcentaje no muy alto de situaciones cuando trabajamos con equipos.

NOTA: La distinción entre diferentes tipos de cambios, desde el enfoque sistémico-estratégico, es el resultado de décadas del trabajo de investigación y de la puesta en práctica de instrumentos de cambio, del profesor Giorgio Nardone y de su equipo de colaboradores del Strategic Terapy Center (S.T.C), de Arezzo. Como la base del mi trabajo es el modelo estratégico desarrollado por el CTS, me centraré en estas distinciones.

La importancia de medir los efectosy ajustar las acciones

Un equipo, como sistema complejo, compuesto por personas, cada una de ellas con sus diferentes modelos del mundo, no es algo estático. No es un sistema donde se puede predecir cómo se dará el cambio de principio a fin. Puesto que esto es así, cuando se introduce un cambio en un equipo hay que ir midiendo los efectos de cada paso y ajustando progresivamente las acciones en función de los resultados que se van obteniendo a medida que se avanza.

Que sea la forma más común de aprender no significa que sea la más necesaria

El aprendizaje asociado a este tipo de cambio es al que solemos estar acostumbrados cuando estudiamos, cuando recibimos formación en un formato tradicional o cuando estamos aprendiendo algunos tipos de pasos de baile. Es decir, iniciamos el camino teniendo claro todo lo que queremos aprender; posteriormente, de forma progresiva vamos creando circunstancias en las que hay alguna dificultad que tenemos que solventar, y así, paulatinamente, vamos acumulando experiencias de aprendizaje que nos acercan hasta el resultado final deseado.

Esta forma de aprender, en la que a la vez que el equipo aprende va avanzando en el cambio propuesto es, sin duda, a la que más estamos acostumbrados en el aprendizaje formal. Uno de los errores más clásicos es dar por hecho que por qué es la forma de cambiar y aprender que más conocemos es la que necesita el equipo.

Atender y gestionar las dificultades cuando se presentan como parte del proceso

Por otro lado, las posibilidades de que el cambio en el equipo no se dé forma homogénea son altas. Cuando un equipo está gestionando un cambio se pueden presentar dificultades a nivel individual de uno o más integrantes, y estás, si no se atienden ofreciendo ayuda para que se gestionen, pueden influir en el propio proceso, llegando a comprometerlo. Estar atentos a estas dificultades, atenderlas y gestionarlas creando las circunstancias para que el integrante pueda continuar con el resto del equipo requiere estar pendiente de lo que está sucediendo, dedicar el tiempo necesario y disponer de instrumentos que permitan transformar esas limitaciones en recursos creativos.

No atender y gestionar las limitaciones individuales que se puedan presentar puede condicionar los esfuerzos de todo el equipo. Esto no está reñido con confiar con las capacidades personales de cada integrante, ni en la capacidad de autoorganización que tiene el propio equipo. Más bien, al trabajar de esta forma, se contribuye a facilitar esa capacidad (la de autoorganización) que, lejos de ser espontanea, es el fruto de la suma de la totalidad de aprendizajes y experiencias individuales de cada integrante, interactuando, muchas veces, de forma inconsciente en un marco mayor: en ese sistema al que llamamos equipo.

Crear las circunstancias que permiten utilizar la resistencia al cambio como palanca

Otro de los aspectos a tener en cuenta, y no menos importante que los anteriores, son las posibles resistencias al cambio que se pueden presentar tanto a nivel individual como de todo el equipo. Las individuales las atenderemos cuando pueden comprometer el trabajo del equipo y dificultar la correcta realización del trabajo por parte de la persona que la experimenta y /o si eso le puede afectar de alguna forma en su día a día. Las del equipo, cuando pueden comprometer el proceso de mejora o cambio y la consecución de los resultados acordados.

Este tipo de cambio/aprendizaje es oportuno cuando contamos con lo que llamamos un equipo colaborador, es decir, que aparentemente cuenta con los recursos para realizar el cambio y que está dispuesto a llevar a la práctica las consignas.

A priori, contar con un equipo colaborador, no es una resistencia, si acertamos en el tipo de cambio a realizar, y en el tipo de aprendizaje asociado; pero lo es en potencia si la forma de abordar el cambio no encaja con un equipo que quiere colaborar. La forma en la que el equipo percibe el cambio vamos a identificarla en la fase inicial del proceso, es decir, el momento en el que se plantea en términos de resultados esperados o en el que se explora cómo funciona la realidad a cambiar.

El tipo de resistencia nos indica que tipo de cambio introducir

La reacción del equipo frente a eso es un punto importante a la hora de determinar qué tipo de cambio-aprendizaje realizar y cómo hacerlo. El tipo de resistencia detectada, manifestada en forma de equipo colaborador, es un instrumento para decidir qué tipo de cambio introducir y qué tipo de aprendizaje irá asociado a este.

Puntualizar que, esto, no es una característica generalizada que define al equipo sino una “actitud” inconsciente frente a un tipo de cambio, percibido por los integrantes del equipo de una forma concreta y liderado por una o más personas que el equipo percibe de una forma determinada. Un mismo equipo frente a cambios diferentes puede ofrecer diferentes tipos de resistencias.

Crear las circunstancias para que se haga evidente la disposición de recursos

En este caso, como la forma de abordar el cambio es progresiva, si creamos las circunstancias para que el equipo vaya demostrando paso a paso que dispone los recursos y ofrecemos los instrumentos de cambio adecuados, esa resistencia inicial a cambiar se sortea.

Como se trata de un cambio que se realiza aprendiendo fragmentos del total del conocimiento, encaja con el modelado como instrumento que facilita el aprendizaje. Si “forzamos” el proceso y no tenemos en cuenta el tipo de cambio y aprendizaje a realizar nos podemos encontrar con un equipo que, aparentemente, dispone de todos los recursos para realizar el cambio pero no es capaz de demostrarlo. Es ahí donde la resistencia a cambiar se manifestará como tal , con las consecuencias que eso puede tener en la percepción de capacidad del propio equipo y en los resultados.

¿Qué es el modelado?, ¿Cómo usarlo en este tipo de cambio-aprendizaje?

Es de lo más natural, frente a la necesidad de aprender alguna cosa nueva, preguntarnos ¿De quién puedo aprender lo que necesito aprender? Tanto a nivel personal como cuando funcionamos en equipos, cuando tenemos que aprender alguna nueva habilidad resulta muy útil, y a la vez es algo que está en nuestra manera natural de aprender, buscar quién la tiene y crear las circunstancias para poder aprender de él.

Es natural aprender de otras personas

El modelado, por lo tanto y desde esta perspectiva, es algo que hacemos de forma natural y una de las cosas que nos permite aprender.

En un contexto organizacional, la posibilidad de crear las circunstancias para poder aprender de alguien que ya tiene el conocimiento que necesitamos tiene muchas ventajas. Y es que, lejos de ser una cosa artificial, es totalmente natural aprender de otros. En este caso, la diferencia está en utilizar una tecnología, el modelado de la NLP, que permite que esto se pueda hacer con eficacia.

Por modelado me refiero a la tecnología que desarrollaron Jonh Grinder y Richard Bandler a partir de los años 70, que se centra en conocer, ordenar, sistematizar y enseñar las diferencias que hay entre los modelos que permiten conseguir un resultado por encima de la media en un campo de acción y los que no, y que permite de forma ordenada y sencilla, aprender y transferir esas distinciones.

El modelado permite ordenar y sistematizar ese conjunto de distinciones y que, además de haber dado un buen resultado en un campo concreto, son replicables y tienen una aplicación directa en contextos similares al original. Como están ordenadas en una secuencia de pasos, se pueden aprender, lo que permite llevarlas a la realidad operativa donde se quiere obtener un resultado diferente.

Crear las circunstancias para aprovechar los recursos internos

Volviendo al ejemplo de cambio/aprendizaje donde el equipo debe aprender una serie de habilidades de comunicación, este instrumento se puede utilizar si alguien o varias personas ya disponen de esas habilidades.

Puesto que la versatilidad facilita perfeccionar o mejorar un resultado en los procesos de comunicación, cambio y aprendizaje, el modelado puede ayudarnos a identificar, ordenar, sistematizar y transferir las habilidades que ya tiene una o más personas de la organización.

Esta tecnología nos lleva a un planteamiento muy interesante en el seno de equipos y organizaciones, el de que podemos aprender de otras personas, colaborar para crear las condiciones que permitan que nos enseñen y ajustar ese aprendizaje a nuestras necesidades y a la realidad donde queremos ponerlo en práctica. Una vez más, si queremos crear las circunstancias, y hacerlo bien, se necesita metodología.

En un proceso con un equipo se pueden dar que el conocimiento ya lo tiene alguna persona de la organización, siendo del mismo equipo o de otro equipo de la misma organización. También se puede dar que el conocimiento ya lo tiene otro equipo de la organización. Aunque hay más posibilidades, como por ejemplo, que el conocimiento lo tenga alguien de fuera de la organización, vamos a centrarnos en estas dos posibilidades por un tema de practicidad.

En resumen

Al tratarse de un tipo de cambio en el que tenemos claro la totalidad del conocimiento que necesitamos y lo vamos a ir integrando paulatinamente a medida que vamos aprendiendo, disponer de una tecnología que nos permita interactuar con una fuente de conocimiento que ya esté aplicando ese conocimiento con éxito nos va a ofrecer las siguientes ventajas (si utilizamos el modelado en el proceso de cambio/aprendizaje):

• Mostrar cómo hace lo que hace a la fuente de conocimiento de la que vamos a aprender, facilitando así que aprenda cómo hace lo que hace, cosa que posiblemente no sabía.
• Poner en valor la persona que ya dispone de las habilidades.
• Aprender acerca de cómo aprende el equipo a la hora de hacer un cambio de estas características.
• Integrar metodología de aprendizaje facilitando que el equipo o parte de los integrantes, pueda transferir ese conocimiento a otros integrantes de la organización que los necesiten.

Cabe destacar que planteo esta forma de proceder, desde la perspectiva de cambio estratégico, en procesos de cambio/aprendizaje que se ajusten a las características que menciono arriba. Para otro tipo de cambio, en los que primero se cambia y después se realiza el aprendizaje hasta que se integra en el abanico de aprendizajes del equipo, o bien no es la forma más eficaz de hacerlo.